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　　人类社会已经进入移动互联网时代，企业所面临的环境变化和不确定性更为常态化。要在复杂的市场环境中保持永续发展，企业必须把握移动互联时代的本质，将互联网思维运用到经营管理全过程。唯有如此，才能在不断适应环境变化的过程中发展壮大，如果仍沿用传统工业思维和传统模式，企业失败将不可避免。

　　1移动互联网时代的特点

　　在移动互联和社交网络的情境下，“连接”有了质的进化和改变：连接物、连接方式、连接速度、连接的地理范围、连接的时间长度，以及连接的生活情境都有了极大的扩展。与传统互联网经济时代相比，最大的差别在于信息组织方式不同：在传统经济时代，互联网对信息的组织主要是对物的组织——网页的搜索和门户平台都以产品/服务为核心。而在后互联网时代，移动互联和社交网络对信息的组织则主要是以人的行为为核心——随时、随地以场景为背景的行为，比先前的物理数据更为精确、直接和相关。移动互联与社交网络以人的行为为核心的信息组织方式，赋予了用户前所未有的力量和权柄。这并非是指用户个体是强大的，而是指用户所结成的网络是强大的。分散的用户因快速、实时、紧密、无处不在的网络连接成为一个强大的整体，使居于优势地位的企业组织成为相对弱势的一方。因移动社交网络合为一体的用户所拥有的市场权利越来越大。这一变化对商业世界的影响，集中体现在两大特征上：一是去中心化，二是去中介化。

　　1.1去中心化

　　以计算机连接为基础的传统互联网，其网络结构存在很强的中心，门户网站即传统网络最重要的中心节点。人们通过登录新浪、搜狐等门户网站，获取经过编辑归类的新闻、资讯。门户成为一段时期内的互联网霸主。淘宝则是电子商务最重要的中心节点，它构建了虚拟商城，让商家和用户可以在一个庞大的商业中心交易消费，企业通过收取“租金”来盈利。但智能手机的普及带来了颠覆性的改变：在移动社交网络的情境下，信息聚合变得无处不在。网络连接的端口从物理走向虚拟，从单一走向多元。去中心化的表现形式是改变原来金字塔式“大中心”由上至下的管控结构，转而形成多个中心。每个中心都可以连接辐射周边，共同形成更大的协同效应。去中心化的趋势和力量，日益改变着社会生活的面貌，也在多个方面改变着现实的商业规则，包括商业模式创新、产品发展战略、营销传播战略、企业生产的组织模式等。

　　1.2去中介化

　　由于用户有很多消费行为需要专业指导，传统时代的互联网有很多繁荣的中介行业。但在移动互联和社交网络时代，信息获取不再依赖专家意见，可以通过社会化网络的“推荐”来完成。例如，携程是最典型的传统网络中介，它为用户提供旅游出行的相关服务，主要就是基于对酒店、航空公司的强大议价能力。其优势地位是通过用户的聚合来实现的。但随着社交网络的蓬勃发展，当酒店、航空公司可以直接与消费者沟通时，携程等公司也就失去了其强势的中介地位。即便是远在云南丽江的小酒店，也可以通过建立自己的平台来吸引客户。而7天、锦江之星、汉庭等大型酒店集团，已积累了庞大的会员库。随着用户沟通更加便捷、低成本，若能更好地运营和挖掘自身的客户价值潜力，完全可以减少对在线旅行平台的依赖。去中介化的趋势和力量，深刻地改变着传统的交易模式，当用户与企业之间的沟通愈加便捷、直接和低成本时，营销传播的方式也必然发生改变，企业的生产组织模式也将不再相同。当然，中介这一形式并不会消亡，但未来的中介绝不会是今天这样反应迟钝的大机构。

　　2中国邮政在移动互联网时代存在的主要问题

　　2.1组织架构的行政化色彩依然明显

　　提高企业效率、效益和灵活性，避免大企业病是现代企业管理追求的目标。大而全、等级分明的企业很难适应移动互联网时代的竞争需求，运用互联网思维的企业特点是化大为小、组织扁平化，这是企业适应移动互联网时代的一个重要判断标准。例如，海尔成立2000多个自主经营体，进行量化分权，充分调动自主经营体和广大员工的积极性，使海尔更有活力和竞争力。而早在20l3年1月，阿里巴巴就开始进行组织架构调整，成立25个事业部，把大公司拆成小公司运营，实现由大变小。中国邮政虽然近年来一直在进行组织架构的调整优化，但其理念和思维并未突破传统国企的框架，行政化色彩依然明显。同时，由于缺乏对形势的战略预判和顶层设计，调整优化的速度和效果在总体上依然不能适应时代前进和市场变化的需要。

　　2.2企业对市场的反应机制尚不到位

　　在移动互联时代，所有的策略、谋略、战略都略显苍白，因为变化更快更猛，使得产品的生命周期和企业的反应周期变得越来越短。因此，要想实现存续发展，企业必须要对市场和客户需求做到即时回应。但是，由于集团总部的定位和职责尚不清晰、经营与管理职能交叉，管控制度与流程仍然束缚着企业发展活力。一是财务管控制度与经营制度之间存在矛盾，需要在集团层面加以优化;二是经营权过度上收，没有考虑到各地情况差异，制约了各省特别是基层一线的市场经营：三是总部对一些省分公司上报的投资计划审批流程过长，易错失市场良机;四是集中采购办法过于单一、时间流程过长，并且采购项目经常不适用于生产经营实际，造成资源浪费。在讲求快速回应的市场竞争环境中，上述问题对中国邮政来说都是严重的弊端。

　　2.3价值链中的高端商业模式尚未形成

　　商业模式是企业竞争制胜的关键。好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得客户、吸引投资和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。据《科学投资》杂志调查显示：在创业企业中因为战略原因失败的只有23%，因为执行原因天折的也只有28%，但因没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%.纵观中国邮政多年来的经营情况，大部分业务表明邮政企业一直处于赚取差价的价值链低端，是比较原始的中介化组织。即便是基于邮政网络资源、目前作为三个增长极之一的包裹快递业务，也依然采用单一赚取快件费用的盈利模式。但在当今新经济、新零售模式迅速发展的情况下，这一模式的可持续性令人堪忧。总体来看，目前中国邮政尚未形成位于价值链中高端的商业模式。

　　3移动互联网时代中国邮政发展模式创新建议

　　作为身处移动互联网时代的传统企业，中国邮政目前面临战略预判、组织变革和市场转型的多重压力。借助原有的优势从内生出新的优势几乎不可能，因为原有的优势在转型挑战下可能正是陷阱。解决之道，唯有深刻把握移动互联时代的本质与特点，准确领悟国家与行业对中国邮政的发展要求，立足于中国邮政的实际情况，进行发展模式创新。

　　3.1优化集团总部管控模式

　　从国内外大型集团企业的发展情况看，凡是多元化经营的企业，都会面临旗下业务地域分布广、行业跨度大、母子公司管理复杂化和板块协同效应发挥的问题。正因如此，集团总部对自身的定位及职能必须要有清晰的界定。目前，比较成功的集团企业总部基本上均已脱离业务运作角色，转而定位于战略型、管理型、集约型总部，集中行使战略决策权、财务控制权和高层人事管理权。因此，下一步集团总部应按照管理权上收、经营权下放的原则，做好事权划分，将属于经营范畴部分的权限下放给各省邮政分公司，使其权责利得到有效统一，激发经营活力。同时，对于属于集团总部管控范畴的事项，要加快审批过程，加快市场反应速度。

　　3.2建立适应移动互联网时代的组织架构体系

　　3.2.1突破行政区划，建立大区制组织架构体系中国邮政的组织架构在省公司层面以下都是按照行政区划设置的，在过去尚未实行政企分开的环境下有其存在的必要性。目前，中国邮政作为一个企业独立运营了10年，每个业务板块都应遵循行业发展规律来进行机构设置。应在对全国31个省市进行详细调研的基础上，突破行政区划，建立大区制组织架构体系，精简机构和人员设置，整合资源，按照现代企业制度去运作组织。3.2.2建立适应创新的动态项目和团队李克强总理在2014年9月夏季达沃斯论坛上首次提出“大众创业、万众创新”，在全国掀起一场人人创业创新的热潮。创新是理念、是思维，更是能力，创新的持续需要组织和机制保障。如何让组织和体系包容创新，让有创造力的员工保持创造力，是组织管理面对的难题。建立动态组织体系，用项目或者团队形态的管理方式，是一个比较合适的选择，而要保障这种动态的平衡，需要企业具备良好的企业文化以及有效的激励及薪酬分配制度。近年来，部分省分公司在鼓励“双创”方面也出台了不少办法，但没有形成一套成型的体系。因此，应立足集团层面，加强对创新型团队的建立和培养，出台从队伍建设到支撑保障在内的全方位政策。

　　3.3加快推进与落实邮政综合服务平台建设

　　将综合服务平台建设上升至集团战略。近年来，中国邮政集团公司一直将邮政综合服务平台建设作为能力建设的一部分。事实上，构建邮政综合服务平台的战略意义绝不仅限于能力建设这一具体层面，还将推动邮政板块由过去经营产品向经营渠道、经营平台的发展模式转变，逐渐占据价值链中高端，实现可持续发展，这既是邮政业务实现转型与创新发展的内在要求，也是中国邮政转变发展方式的内在要求。因此，中国邮政应切实提升平台建设的战略地位，使其真正成为邮政企业转变商业模式的利器。按照客户、合作伙伴、邮政盈利三个维度建立平台商业模式。基于平台思维的邮政商业模式可以概括为：在客户维度，发挥邮政线下渠道优势，满足客户需求，提供一站式便捷的公共服务、电子商务服务、金融服务和寄递服务，并能针对不同客户形成不同的解决方案：在合作伙伴维度，无论是对于内部的邮政储蓄银行和速递物流板块，还是外部各行各业的上游合作伙伴和加盟商，都可以基于平台提供的产品和服务扩大客流、衍生出新的产品和服务，在合作共赢的同时吸引更多的合作伙伴与投资者，使平台生态圈良性循环;在邮政盈利维度，则可以形成业务代办费收益、商品价差收益、渠道/广告收益、沉淀资金应用收益、增值服务收益、平台留存收益、资本引进收益等多种盈利模式及其组合。同时，随着平台效应的日益显现，盈利模式将逐渐升级。

　　3.4尽快出台客户导向经营管理体系的实施方案

　　目前，中国邮政已明确提出要构建客户导向的经营管理体系，但尚未出台相关实施方案，在经营计划下达及指标考核方面，总体仍然维持以产品为中心的考核模式，不少业务与产品已不再适应当前的市场环境，人为维持高速增长缺乏实际意义。因此，应尽快出台相应的实施方案并理顺相应的考核机制，真正实现以产品为中心向以客户为中心转变。同时，及时优化产品体系，建立产品退出机制，加快产品及服务迭代速度，更好地适应移动互联网时代的发展需求。

　　《移动互联网时代邮政发展模式与创新》来源：《邮政研究》，作者：黄莺